作者：Kelvin | 來源：知乎 | 原文發表于：Kelvin知乎專欄

當所有人都在唱衰傳統零售業的時候，名創優品卻一枝獨秀，沒有互聯網的基因，沒有新零售的噱頭，卻保持著每月80-100家驚人的開店速度。

名創優品定位生活百貨，主打日常生活消費品類，每家店鋪平均面積200㎡左右，單店陳列不超過3000個SKU，平均價格在50元以內。2018年數據顯示，名創優品在全球86個國家和地區，開設直營和加盟店共計3500多家，其中70%為加盟店，全年營收170億元，復購率達到30%，毛利率8%左右。

線下實體零售店哀聲一片，為什么名創優品卻火了？

*（以下內容為名創優品企業參訪筆記，轉載請注明出處）

探討1： “精品+低價”模式跑贏實體零售，電商僅是補充

首先，對于實體零售，選品就是選賽道。

阿里巴巴前CEO衛哲把消費品分為四類：絕對耐用、相對耐用、相對快消、絕對快消。

通俗來說，相對快消就是“不吃不用也不會死人”的消費品，比如奶茶、零食、女士們的化妝品，而相對耐用則指小家電、衣服、包包這些。

在選品方面，目前名創優品旗下產品分為13大品類，主要集中在創意家居、兒童玩具、時尚配飾、數碼配件、健康美容、母嬰產品、男女內衣、休閑食品、廚房用具、季節性產品等。

這些產品有一個共同特點，都聚焦在“相對耐用”和“相對快消”兩大消費品類。這個領域消費頻率高，多是沖動消費，目前市場上雖然有大品牌，但沒有形成特別強勢的巨頭品牌，份額沒有占比很大，市場還有很多的機會。

此外，名創優品在全球設有國際買手，全體侯跟蹤最新消費動態，從日本、韓國、瑞典、美國、法國等國家捕捉新品元素，但這些新品也基本都屬于上文提到的13大品類。

其次，高品質、高顏值、低價格，對消費者形成連環殺。

在這個顏值當道的社會，產品的外觀設計往往激發了消費者沖動購買，成為提高銷售額的重要手段。

在產品設計標準方面，名創優品會考慮產品設計是否帶有識別度高的流行元素，極力打造系列感、簡約風、時尚感，給人以煥然一新的沖擊感。

從實際銷售數據來看，名創優品的消費人群以年輕女性偏多，更偏愛暖色系、軟萌系產品，銷量明顯高于冷色系產品。

目前名創優品有1000多位設計人員，包括公司培養的設計師和供應鏈工廠自有的設計師，每年公司花費的設計費超過1億元。

盡管公司有時候也會秉著匠人精神去打磨一款產品，例如名創冰泉錐形瓶身，在制定了高顏值的設計方案后，發現國內供應商無法穩定地大量生產，必須專門定制一條全新的生產線，才能夠批量生產。但是好的產品設計不應當導致生產成本的急劇上升，只有做到好看、實用、價格低，才能對消費者形成連環殺。

探討2：超強供應鏈，要快速迭代，也要掌控定價權

據名創優品品牌總監介紹，名創優品最早的時候將店鋪開在城市邊郊地區，認為這里是所謂的“下沉市場”，人群更關注便宜，但實際銷售情況并不好，其中原因可參考《我在“下沉市場”生活的一個月》一文。

隨后名創優品將店鋪搬到了人流量密集的購物中心、商業街，一般是一二線城市的核心地段廣泛布局，7天為一個上新周期，持續吸引消費者，從而引爆了銷售，5年開店3500家，目標十年開店10000家，營收創千億。

這么大的店鋪和銷售體量，背后沒有一個超強的供應鏈支撐是無法想像的，而名創優品的核心競爭力之一，正是超強的供應鏈管理。

“名創優品的優勢是，購買決策成本很低，產品便宜，質量過硬，用戶可以毫不猶豫地購買，”品牌總監王廣永在企業參訪過程中強調。

為了讓消費者毫不猶豫購買，質量和價格就是核心因素。

名創優品在早期成立時，創始人親自管理供應鏈，采用“一把手、下大單、用錢砸、給現金”的方式吸引到一批優質供應商，甚至名創優品對一些供應商進行了股權投資，形成“你中有我，我中有你”的深度捆綁格局。在合作的1000家供應商中，也不乏一批全球頂尖的大牌供應商，例如為香奈兒、迪奧、雅詩蘭黛做代工的瑩特麗（Intercos），這就從源頭上保證了產品質量。

而另一方面，名創優品的產品定價并不是以往的成本乘以加價倍率而得，而是對標市場同類價格，例如一雙襪子9.9元，而名創優品賣十元兩雙襪子，這個價格在市場上足有競爭力，消費者就會毫不猶豫地購買。要掌握這樣的定價權，就需要對供應商有極大的話語權，名創優品的法寶就是用“下大單，回款快”來吸引供應商。

而在精細化管理方面，名創優品的供應鏈管理要經歷12個環節，其中最重要的四個環節是：驗廠、產品內測、驗貨、投訴處理。

探討3: 爆品、IP、直男經濟，什么吸金做什么

有人質疑，當消費者出現了審美疲勞時，名創優品將面臨增長瓶頸。

那么它又是如何攻克增長瓶頸，持續提升復購率的呢？

首先，擅于制造聚客又吸金的爆品。

在線下實體零售渠道，爆品往往能帶來一鳴驚人式的銷量上升，消費者在社交平臺上引起爆炸級的口碑傳播，進而又一波跟風購買。

那么什么是爆品？

名創冰泉礦泉水一年賣600萬支，幾乎穩居每月銷量No.1，這算是爆品嗎？在名創優品，這類產品沒有跟風購買的沖動，沒有社交討論度，只能被劃分為暢銷品。

綜合來看，爆品應該具備幾個必要條件：（1）個性凸顯：魅力值越高，越容易快速圈粉；（2）產品質量：能讓消費者獲得超越預期的體驗感和驚喜感；（3）傳播力強：可炫性強的產品，在社交平臺上自帶話題，能進一步引起消費者跟風購買；（4）供應鏈效率：有魅力，還要有效率，爆品生命周期短，供應鏈反應速度快的產品，才能抓住爆品的銷售峰值。

以名創優品的山谷百合香體噴霧為例，這支10元的香體噴霧被網友打上了“祖馬龍香水同款”標簽，曾經一度全網斷貨，每月銷量約8萬支，小紅書日記數量占噴霧關鍵詞30%以上，抖音10萬+話題，被網絡KOL“自來水”式種草背書，首批脫銷后供應商迅速補單，門店快速補貨。

其次，與強勢IP合作，尋找帶貨王。

IP本質是內容，其產生的文化影響力，形成了巨大的粉絲積累。

“商品——IP——消費者”是比“商品——消費者”更具有變現能力的路徑，將粉絲的崇拜轉化為消費力，這一點從商家到IP合作方已經達成共識。

在IP這條道路上，優衣庫屢試不爽，前不久與KAWS聯名款造成一波哄搶，在社交平臺瘋狂流傳，而KAWS正是當下炙手可熱的IP形象。從2016年開始，優衣庫每年都會推出電影、漫畫、游戲、動畫、品牌經典元素、藝術、藝術家聯名款，而每一次也都會引起一定圈層范圍的搶購。

IP合作為優衣庫打上了更潮流、年輕化的標簽，這一點似乎也啟發了名創優品，但在IP合作時名創優品也走了不少彎路。

名創優品曾與潘通色卡（Pantone）合作。潘通色卡是一家專門開發和研究色彩的權威機構，每年出爐一個年度流行色，都會受到國際時尚及創意設計師的追捧。當“Miniso x Pantone”IP聯名款推出市場后，名創優品發現在設計圈之外，潘通色卡鮮有人知，得先教育消費者潘通色卡是誰，實際上幫潘通色卡做了品牌知名度推廣，但產品銷量卻非常不好。

名創優品這才意識到，只有強勢IP才是超級帶貨王，選擇IP合作時，一個重要的標準就是看這個IP是否有廣泛的認知度和接受度。

借勢強勢的IP，名創優品為商品注入了文化的基因，不僅增加了銷量，也維持了產品的持續生命力。

但在商品IP化上，簡單的“拿來主義”已經不能滿足消費者的胃口。

名創優品的經驗是，一定要對IP形象進行再設計。另外要不斷升級IP跨界玩法，例如將新設計的漫威IP形象應用于全球、全產品線商品，全球同步上市。此外，在近期簽下故宮IP后，名創優品在微博上發起了“名創造辦節”萬元征集活動，向民間設計師征求有宮廷元素與名創優品產品結合的設計作品，引起了網友廣泛參與和圍觀。

再者，進擊直男經濟，擴大圈層，男女通吃。

阿里巴巴趕上了“流量經濟”，拼多多在“下沉市場”掘金，未來的市場成長機會在哪里？

我們逐漸發現，以傳統的人口屬性標簽（如年齡、性別、地域等）劃分消費者已經顯得過于籠統，而“直男群體”、“學習打卡人群”等以圈層、場景、生活方式描述消費人群，為新品牌、新品類、新產品提供了更多的進入與成長的機會。

“男性經濟”率先在球鞋市場爆發出來，一款爆款球鞋一度炒到上萬元一雙。而隨著《這就是街舞》、《中國有嘻哈》等潮流節目的興起，年輕男性群體的自我意識進一步被激發，男性在運動服飾、3C電子、美容、美妝、娛樂等領域一點不輸女性購買力，網友戲稱“敗家爺們”。

也許正是看中了這一點，名創優品突然發力進擊“直男經濟”。目前名創優用戶以18-30歲女性為主，學生群體占較大比例。2019年，名創優品與漫威簽署IP合作，一方面看中漫威這一年是炙手可熱的IP，另一方面也希望借助漫威全產品線上線，打破女性圈層，吸引更多的男性消費者。

尾聲：用戶和電商，是未來的攻守護城河

企業參觀訪問結束了，但名創優品的故事似乎未完待續。

曾經對電商不屑一顧，以實體零售起盤的名創優品，2019年宣布開始啟動電商渠道。一部分原因是名創優品線上會員已經達到1800萬，如何激活會員，持續提升生產和銷售效率，將是名創優品面臨的下一個課題。

對于會員體系，名創優品給出了十六字方針“分類分級、特權特價、可進可退、出力出錢”。對于未來，我們期待它更多成功的故事。